根据研究，绝大多数企业选择第三方物流服务主要考虑的因素以及关注的价值呈现以下特点：采购第三方物流服务主要考虑因素与比例，顾客需求关注价值。由于物流服务提供者所提供的物流服务不能满足最终客户需求，加上企业对第三方物流服务绩效缺乏有效的监督和约束机制，不能直接和适时控制物流服务质量，在这种矛盾状况下就会产生物流服务不能满足最终客户需求的合作陷阱，导致双方合作陷于危机和失败。

以下三个原因是企业在物流外购问题上感到犹豫不决的关键：

1、第三方物流供应商没有能力提供适当的服务水平，运作系统和能力。

2、第三方物流供应商在成本效益上无法跟一个管理良好的内部物流操作相媲美。

3、供应链运作过于繁杂、庞大和重要，难以交由企业外部机构负责。

目前国内许多企业不能对自身的物流需求进行准确描述，对物流成本缺乏科学的分析评估，对物流外包的内容与服务商的选择缺乏有效的决策机制。视物流为成本中心而非价值中心，视第三方物流服务商为卖方而非战略合作伙伴，导致双方合作表现为纯粹的契约关系，各自追求显性成本的节约而忽略了供应链合作伙伴关系的建立与双赢目标的达成，最终不欢而散。

对第三方物流供应商的评估应该从确立一个挑选准则开始。最初的标准应该包括质量、费用、能力和递送能力。按照传统做法，第三方物流供应商的递送能力往往决定了一个供应商的核心能力。当挑选过程变得越来越精确，其他的标准诸如：财务实力、信息系统架构、操作和定价上的弹性、专业管理技术的深度和文化差异等都在挑选过程种扮演着重要的角色。挑选的准则必须准确地反映出企业的目标和目的。这些标准同时也成为企业的REP(request for proposal)，也就是计划要求的基线。

这些分析是需要相当的质量和数量的分析手段的。这些手段通常在制定并应用挑选标准时被运用。一般地，当主要的挑选准则制定好了以后，每条准则所占的比重将被分配开来。这种方法有助于在众多的第三方供应商中挑选出最适合自己企业的候选人。最后，信赖是物流合作成功的基石。

由于我国第三方物流企业擅长的业务领域以及经营地域也千差万别，这使得企业在考虑外包时很难选定单一合适的第三方物流服务商。企业引入第三方物流来经营其内部物流，其基本运营情报的泄露成为企业实施第三方物流外包的一个担优。企业在将物流业务外包后，其生产运营便在一定程度上依赖于第三方物流企业的绩效，随着第三方物流介入的深度，企业面临一个更大的难题是某些控制权将逐渐削弱，企业对于第三方物流介入和介入程度之忧成为限制第三方物流服务商与企业建立客户关系以及进行深入合作的瓶颈。

企业供应链中最大的一个敌人就是时效。如果一家企业雇佣了著名的第三方物流供应商，那么此供应商将通过他们庞大而又立体的物流网络间接地增加企业的收入。国内的物流服务商地域性强，服务市场较多受到地域的限制，具备全国性网络的服务商较少。

企业在选择物流外包时必须采取合适的外包策略，妥善识别自身的核心竞争力。企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益;企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。

所以，物流外包需变革与出路首先是第三方物流服务商要积极在能力提升方面实现运营高效，形成一体化解决方案的规划与实施能力;在服务改进方面要实现服务的标准化与定制化。同时，物流服务商必须转变过去简单的契约式物流服务向集成式供应链管理服务发展。通过扩充服务领域、打破地域限制、培育新的核心能力以及建立战略网络来实现物流服务的价值增值。

第三方物流供应商的物流能力不断提高，企业对第三方物流供应商所能提供的服务，期待也越来越高，例如速度和准确性。然而第三方物流供应商不但要达到这些要求和期望，还必须超出这个范围。如果第三方物流供应商要发展和竞争，他们就必须表明他们在市场上或者成本上有优势。客户是在寻求物流专家、良好的服务和更低的成本，而不是为了外购而外购。

 

第三方物流，简称3PL(3rd Party Logistic)，实际上也就是“物流外购”。所谓“物流外购”，就是把“物流”这部分的操作职权，聘请企业外部的机构负责。《财富》杂志排名前1000位的企业中，有超过百分之七十的企业实践 着“物流外购”的概念;同时，这种概念也被许多产业所重视和运用。